Как мотивировать работника в маленькой компании?

1. Что мотивирует сотрудников?
2. Вот несколько нестандартных мотивационных предложений, основанных на человеческих потребностях.
3. Потребность в принадлежности (социальная потребность)
4. Необходимость признания (оценка, уважение)
5. Потребности в самореализации - мы на вершине (компания и сотрудники)?

Малые предприятия не могут позволить себе приобретать и поддерживать сотрудников с уровнем вознаграждения, предлагаемым корпорациями. Современный высококонкурентный рынок для крупных предприятий привлекает талантливых молодых людей с высокой заработной платой, быстрой карьерой и множеством бонусов. Однако на рынке труда есть люди, которые предпочитают работать на малых предприятиях. Респонденты подчеркивают, что только там они реально влияют на развитие компании, они чувствуют себя оцененными и могут рассчитывать на семейную атмосферу. Уровень оплаты труда очень важен, но это не единственный фактор мотивации. Итак, какие инструменты мы должны использовать, кроме заработной платы, чтобы мотивировать сотрудников?

Что мотивирует сотрудников?

Менеджмент - это процесс, который регулирует поведение нанятых (преданных) людей, способствуя достижению целей компании, действуя. Это механизм, который регулирует и активирует поведение человека. Мотивация работника приводит к внутреннему состоянию, которое заставляет его / ее полагать, что действие является правильным.

Почему работодатели вообще должны мотивировать своих работников? Это условие является результатом несовпадения целей. Компания ориентирована на максимизацию прибыли при минимальных затратах, и у сотрудника также есть личная прибыль при наименьшем объеме работы. Прибыль сотрудника - это расходы для компании, что снижает ее экономическую эффективность. Обе стороны должны понимать свои ожидания и искать общий язык для понимания.

Вот несколько нестандартных мотивационных предложений, основанных на человеческих потребностях.

Отправной точкой является осознание очень очевидного факта (к сожалению, часто забываемого работодателями) - у каждого работника есть свои индивидуальные потребности, которые определяют их профессиональную деятельность. Они разные и изменчивые со временем. При создании целого ряда инструментов мотивации необходимо хорошо знать ситуацию сотрудников, а система мотивации должна основываться на иерархии их потребностей. В этом вам поможет пирамида потребностей по Маслоу. Работодатель, который хорошо знает своих сотрудников, хорошо знает, на каком уровне пирамиды находятся их потребности, и более точно может выбрать инструменты для мотивации.

Физиологические потребности - вам нужен сон и отдых. Сотрудник не будет работать эффективно, если мы не предоставим ему достаточно времени для отдыха. Речь идет не только об установленном законом отпуске, но и о дополнительном времени, например, для отдыха или приема пищи. Здесь корпорации побеждают с небольшими компаниями - для предотвращения снижения мотивации и ухода специалистов предлагают им дополнительный «отпуск для профессионалов» (конечно, платный). Хорошим примером является американская компания Clif Bar (производитель легендарного энергетического бара Clif Bar, также доступного на нашем рынке), который после 7 лет работы предоставляет сотрудникам особый полный отпуск от 6 до 8 недель.

Что может сделать небольшая компания? Не имея возможности оплатить дополнительный отпуск, он может предложить дополнительные перерывы в течение рабочего дня. Время таких перерывов должно гибко выбираться самими сотрудниками. Если режим производства-изготовления не допускает такой гибкости, мы можем продлить время перерыва или увеличить количество перерывов. В малом бизнесе сотрудники ценят свободу, которую дают им боссы - работник может гибко контролировать свое время. Хорошим мотиватором является дополнительное свободное время для решения ваших личных вопросов - в корпорации или офисе каждую минуту нужно отрабатывать с удвоенной силой. Хорошим примером в этом отношении является одна из наиболее известных польских брокерских компаний (семейный бизнес среднего размера - имена не указываются из-за оговорок владельцев), где существует терпимость к опозданиям или получасовым выходам (иногда боссы соглашаются на большее ) без необходимости тренироваться, дополнительное время для обеденного перерыва без увеличения рабочего времени. Сотрудники четко определили, что они могут использовать такой бонус, но у них есть одно условие - работа должна быть выполнена своевременно и надежно. Компания успешно работает на рынке почти 20 лет.

Интересное решение - время вздремнуть на работе. В Китае право на дремоту гарантируется конституцией, оно все чаще используется японскими компаниями (на японском языке это инемури и может длиться даже 30 минут). У нас такие инемури все еще редкость. Работники расслабляются после сна, работают быстрее и эффективнее, их настроение улучшается, они более сосредоточены, что повышает безопасность работы.

Безопасность - важно, чтобы все работали в хороших и безопасных условиях. Безопасность труда - это не только правила техники безопасности. Все чаще мы говорим о дружественной среде, в которой мы работаем. В течение нескольких лет новые офисные здания с высоким стандартом оборудования растут как грибы после дождя. Мы слышим, как корпорации хвалят за хорошие условия труда, но когда мы так много смотрим на условия труда, это не так уж и хорошо. После длительного времени сотрудники жалуются на различные недуги, связанные с кондиционированием воздуха, искусственной вентиляцией, отсутствием открывающихся окон, расположением в непосредственной близости от оживленных улиц, стандартизированным, однообразным офисным оборудованием - вы можете привести множество отрицательных примеров. Бывает, что корпоративные сотрудники говорят, что если бы это зависело от них, они бы все устроили иначе. Такое место рассматривается как обязательство, которое должно быть выполнено и не чувствует себя привязанным к нему, что снижает чувство лояльности по отношению к компании. Что может сделать небольшая компания, которая не может позволить себе современные офисы или производственные цеха? Он может выиграть местоположение - возможно, в старом офисном здании, многоквартирном доме или доме, но в окружении красивой зелени вдали от уличного шума (и не обязательно на окраине города). Такие места не только дешевле, но и позволяют избежать пробок, которые являются особенностью многолюдных центров. Это позволяет сотрудникам сократить командировочные расходы и сэкономить время при получении работы. Интересным решением будет дать сотрудникам свободу действий в управлении пространством - офисным оборудованием, местами обслуживания клиентов, зонами отдыха и т. Д. Сотрудники лучше всего знают, в какой среде они хотят работать (их идеи часто лучше, чем дизайнеры интерьера). Имея зеленую зону вокруг компании, они также могут создать общее место для отдыха или неформальных встреч. Таким образом, они создают свое общее пространство (аналог семейного дома). Работа в среде, которую они создают, становится более приятной, у них появляется ощущение работы в лучшей и более безопасной среде.

Потребности в физиологии и безопасности - это те потребности, о которых заботятся сотрудники в первую очередь. Таким образом, будет нелегко мотивировать работника на более активное участие в работе, если у него нет чувства безопасности своей жизни, здоровья или финансовой стабильности семьи. Поэтому стоит добавить кое-что к описанным методам мотивации, что улучшит благосостояние сотрудников также и в этом отношении, и в то же время не станет финансовым бременем для компании. Если мы не можем позволить себе специальные медицинские услуги для сотрудников, стоит поискать групповое страховое предложение с дополнительным медицинским пакетом. Мы также можем договориться о сниженных ставках за посещения или обследования наших сотрудников и их семей в медицинских клиниках. Если мы не можем позволить себе значительный прирост, и у большинства сотрудников есть дети школьного возраста, мы можем на складе, где мы покупаем канцелярские товары, договариваться о специальных ценах для наших сотрудников в рамках групповых покупок. Существует много решений, и они вовсе не должны принадлежать корпорации. Маленький предприниматель, если он хорошо думает, может также создать пакет недорогих бонусов для своих сотрудников, которые будут гибко выбирать свою жизненную ситуацию.

Потребность в принадлежности (социальная потребность)

Важным мотиватором являются отношения между коллегами. Хороший босс внимательно следит и наблюдает за тем, дружелюбны ли они, существуют ли внутренние конфликты и враждебность. У нас, конечно, есть ряд формальных правил, защищающих работников в этом отношении, но это касается и неформальных отношений. Плохая атмосфера может вызвать не только высокий невыход сотрудников, но и уход хороших специалистов, несмотря на предлагаемые им бонусы. Если сотрудник отклонен сотрудником, это может привести к снижению мотивации и, как следствие, снижению эффективности работы. Работодатель должен предотвращать подобные ситуации и интегрировать работников. Вот почему так важно предоставить сотрудникам общее пространство для неформальных встреч, в которых они будут чувствовать себя свободно и свободно, благодаря чему мы освободим процесс самоинтеграции. Мелкий предприниматель может также инициировать совместные встречи или поездки сотрудников и, кроме того, привлекать целые семьи. Агротуристические хозяйства имеют очень интересные предложения. Это более дешевая альтернатива для малого бизнеса. Иногда на лоне природы в соседней деревне сотрудники лучше интегрируются, чем во время зарубежной поездки на роскошный курорт. Чтобы снизить стоимость интеграционной поездки, мы можем включить сотрудников для частичного участия в расходах. Интеграционные поездки практиковались годами. Совместные поездки в кино или пабы реже - это чаще неформальные инициативы небольших групп. Корпорации предлагают билеты на различные развлечения, не принимая во внимание аспекты совместных встреч сотрудников и их семей. Стоит быть другим и предлагать сотрудникам, хотя время от времени, выходить вместе в места, которые они сами выбирают или сами предлагают, где и как они хотят встретиться вместе. Более того, чтобы сотрудники не чувствовали, что это делается за счет их свободного времени, мы можем инициировать такой выход в мертвый сезон в рабочее время. Мы можем посвятить этому часть дня, когда клиентов гораздо меньше, и организовать такой выход в рабочее время. Если в нашей компании преобладает большинство молодых матерей, мы можем инициировать корпоративные дни рождения для детей сотрудников в дружном игровом центре, договариваясь о специальных ценах для наших сотрудников. Мы можем умножать подобные идеи и не должны быть очень дорогими. Такие совместные мероприятия позволяют сотрудникам устанавливать более тесные отношения, а главное создавать группы взаимопомощи в трудных ситуациях. Сеульские практикующие идут в ночную сауну (Siloam, Jjimjilbang, Sutkama) - эти практики не только влияют на здоровье сотрудников корейской компании, но и хорошо их интегрируют.

Необходимость признания (оценка, уважение)

Мудрый работодатель всегда проявляет уважение к задачам, выполняемым сотрудниками, ценит их усилия и старания. Конечно, самым большим мотиватором будет продвижение, бонус, повышение. Однако не только. На этом уровне важно признать амбиции сотрудников. Небольшая компания, лишенная многих финансовых возможностей, должна вовлекать сотрудников в процесс распределения дополнительных задач, требующих специальных навыков. У амбициозных сотрудников со специальными навыками должны быть более сложные задачи, чтобы у них была возможность «продемонстрировать». Амбициозный работник будет уставшим и даже разочарованным, выполняя одно и то же простое действие монотонным образом.

Горизонтальное продвижение также является хорошим решением. Это позволяет сотрудникам развивать различные навыки и расширять свои компетенции. Это хорошее решение для компании, поскольку оно позволяет создавать внутренние ресурсы резервов сотрудников. В небольшой компании сложно иметь узкую специализацию, здесь сотрудник часто многозадачен - крупная компания не создает таких возможностей. Поэтому его можно использовать для создания соответствующей системы горизонтального продвижения по службе - перехода сотрудников к все более специализированной работе по мере того, как они становятся все более и более вовлеченными. Есть только одна вещь, которую нужно принять во внимание - повышение уровня не может быть принуждением. Важно создать четкий путь для этого продвижения.

Нельзя игнорировать такой важный инструмент, как похвала (и еще больше похвалы за работу, которую вы делаете - мы не судим человека только за работу!). Большое место в литературе по управлению было посвящено этому аспекту мотивации. Каждый работодатель должен прочитать хотя бы одну вакансию в обязательном порядке, прежде чем нанимать первого работника.

Потребности в самореализации - мы на вершине (компания и сотрудники)?

Личные цели и амбиции работника также могут быть достигнуты при участии работодателя. Здесь также небольшая компания может найти способ похвастаться. Отправной точкой является указание сотруднику смысла поставленных задач, их влияния на его саморазвитие и приобретение новых навыков. Хорошим примером являются различные странные сообщения. Большинство сотрудников не понимают своей цели, у них создается впечатление, что они специально изобретены, чтобы сотрудникам не было скучно. Чтобы мотивировать работника выполнять их, необходимо показать, какие из задач могут быть полезными, например, какие новые навыки можно получить или какие дополнительные компетенции будут получены. Более того, в процессе мотивации также может использоваться потребность в признании - попросите сотрудника попытаться оценить собранные данные и рекомендации для компании, оценивая его профессиональный опыт и креативность. Сотрудник оказывает реальное влияние на процесс принятия решений начальства. Это хороший инструмент для постепенного вовлечения сотрудников в процесс совместного управления. Это может относиться ко многим сферам деятельности компании. Круги рационализации на рабочих местах (или системы предложения сотрудников) хорошо известны в предыдущие годы. Они успешно используются в современных корпорациях, которые привлекают сотрудников различных уровней в организационную структуру для улучшения и улучшения рабочих процессов. Первая официальная система предложений была создана в 1898 году Истманом Кодаком. Это была система, понимаемая как способ побудить сотрудников представить как можно больше идей для улучшения. Эта система дает ощутимые преимущества обеим сторонам - мотивирует сотрудников к концептуальным действиям и приобретению знаний, способствует их участию, дает компании новые решения с меньшими затратами и положительным образом в окружающей среде. Ничто не мешает малым предприятиям использовать этот метод. Проблема, однако, часто заключается в самих предпринимателях, которые думают, что они лучшие во всем.

Представленные методы мотивации сотрудников являются лишь одним из многих предложений. Они показывают, что система мотивации - это не сфера деятельности корпорации, а даже обязанность каждого работодателя. Есть еще много методов, важно подумать об этом и начать внедрять их, рассматривая сотрудников не только как ресурс, но, прежде всего, как партнеров.

Сотрудник не будет заинтересован в какой-либо системе мотивации, если он не достигнет своей цели, он не удовлетворит его потребности. Ничто не вознаграждает, если вы не дадите работнику ожидаемые выгоды Понимание потребностей сотрудников является отправной точкой для эффективной мотивации и достижения желаемых результатов со стороны компании.

Похожие

Комментарии