Внутри Dell Computer Corporation: Управление оборотным капиталом

Из всех создателей акционерной стоимости в 1990-х годах наиболее драматичными были стратегические инновации, те смелые новые бизнес-модели, которые навсегда изменили правила отраслей, в которых они применялись. Но в современном конкурентном мире блестящая бизнес-модель сама по себе не создает устойчивого преимущества, если она не дополняется превосходством в работе, постоянным выявлением и внедрением лучших практик.

В любом случае, модель прямых продаж Dell Computer Corporation является одним из самых успешных стратегических нововведений за последние 15 лет. Благодаря обманчиво простой концепции обхода канала розничной торговли для продажи непосредственно потребителям, Dell создала модель, которая подрывает конкурентов по цене, устанавливает более тесные связи с клиентами и обеспечивает акционерам доход, в несколько раз превышающий среднерыночные. Но четыре года назад Dell потерпела неудачу и, возможно, потерпела бы неудачу, если бы не своевременное добавление опытного менеджмента, а с ним - принятие новой структуры, новых процессов и новых показателей.

Dell не самая большая компания по производству персональных компьютеров, но она является самой быстрорастущей. Продажи Dell по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выросли на 67 процентов во втором квартале 1997 года, в то время как объем продаж компьютерной компании № 1, Compaq Computer Corporation, вырос на 25 процентов, согласно данным Dataquest, компании по исследованию рынка, базирующейся в Сан-Хосе, штат Калифорния. А доходность инвестированного капитала Dell во втором квартале достигла 167 процентов, что почти в 10 раз превышает средний показатель по отрасли. Приблизительно в 100 долларов за акцию в конце сентября цена акций Dell с начала года выросла в четыре раза после поправки на дробление.

В то время как почти все ее конкуренты все еще строят стандартные машины на основе часто ошибочных рыночных прогнозов и снабжают канал запасами, Dell изготавливает каждую машину на заказ и поддерживает инвентаризацию всего 12 дней. Его основными клиентами являются Ford, Boeing и Texaco, а также федеральные, штатные и местные органы власти. На новом заводе Dell в Раунд-Рок, штат Техас, недалеко от Остина, персональный компьютер может быть собран, протестирован и упакован вместе с установленным программным обеспечением всего за восемь часов с момента получения заказа.

Чтобы понять, насколько смело модель Dell пошла вразрез с общепринятым мнением, нужно оглянуться назад на 1981 год, когда корпорация International Business Machines освятила индустрию персональных компьютеров, представив оригинальный IBM PC. В то время как пионеры отрасли, такие как Apple Computer Inc., использовали дистрибьюторов и дилеров, потому что им требовались рычаги для увеличения продаж по всей стране, IBM, обладающая самой сложной в мире организацией продаж на местах, решила продавать ПК через этот канал, потому что так все и было. были сделаны. Ранний успех Compaq часто объяснялся превосходным отношением к каналу. И самой крупной выставкой компьютерной индустрии по-прежнему остается Comdex, которая изначально обозначала выставку компьютерных дилеров.

Но в мае 1984 года, когда 19-летний Майкл С. Делл основал компанию, которая тогда называлась PC's Limited, в своей комнате в общежитии в Техасском университете в Остине, он знал, что у него нет доступа к каналу. Поэтому он вложил 1000 долларов своих личных сбережений в рекламу в публикациях на ПК и начал продавать компьютерные компоненты по почте. Отмена 10–15-процентной наценки канала позволила ему продавать по более низкой цене, а опытные покупатели были рады сэкономить. Вскоре он вышел за пределы общежития и начал предлагать полноценные ПК, конкурируя с IBM, Compaq и другими гигантами индустрии.

Как рассказывает сегодня мистер Делл, не было ни минуты ослепления, а постепенной эволюции, когда модель менялась в соответствии с его растущей компанией.

«Не было смысла, когда лампочки начинали гаснуть, - сказал он в недавнем интервью. - Основная идея заключалась в том, чтобы устранить посредника. Хотя это был отличный способ начать бизнес, оказалось, что мы можем сделать с ним гораздо больше, с точки зрения выстраивания отношений с поставщиками, сокращения запасов и получения прямого вклада от клиентов ».

Как и любой стартап, Dell изначально ориентировалась на рост. Г-н Делл напомнил о ключевой встрече в 1986 году, когда у компании было 60 миллионов долларов продаж, где он определил три ключевые стратегии роста. Во-первых, Dell будет ориентироваться на крупнейших корпоративных клиентов, игнорируя трудоемких начинающих покупателей; во-вторых, чтобы завоевать корпоративных клиентов, компания предложит беспрецедентный уровень обслуживания в индустрии ПК; и в-третьих, Dell выберет свою прямую модель в глобальном масштабе Цель компании состояла в том, чтобы к 1992 году продажи достигли 1 миллиарда долларов. на самом деле она достигла 2 миллиардов долларов, и компания заняла четвертое место в индустрии ПК, уступив только IBM, Apple и Compaq. С годовым объемом продаж, приближающимся к 12 миллиардам долларов, Dell по-прежнему занимает четвертое место в мире после Hewlett-Packard, IBM и Compaq.

Но вскоре Dell обнаружит ограничения стратегии, основанной исключительно на росте, а также на собственном управлении и структуре. В 1993 году Dell расширила свою продуктовую линейку, включив в нее ноутбуки, но ей пришлось резко вывести непродуманные и ненадежные новые машины с рынка. И, поддавшись общепринятому мнению, что прямые продажи никогда не будут больше, чем нишевый рынок, Dell частично перешла на розничный канал, предлагая свои продукты через супермаркеты ПК, такие как CompUSA, и розничные продавцы электроэнергии, включая Wal-Mart, Best Buy и Staples. , Компания выросла: объем продаж достиг 2,8 млрд долларов в финансовом году, закончившемся 31 января 1994 года, но с чистым убытком в 36 млн долларов.

«Любая сила, использовавшаяся при избытке, становится слабостью», - сказал Томас Дж. Мередит, финансовый директор Dell, который присоединился к компании из Sun Microsystems Inc. в 1993 году. «Когда мы споткнулись, это было потому, что мы были исключительно сосредоточены на росте». в ущерб рентабельности и ликвидности. Я думаю, что Майкл нанял меня, потому что он понял, что, хотя рост является чрезвычайно важным двигателем акционерной стоимости, в этой загадке есть и другие моменты ».

Поэтому г-н Делл переориентировал компанию на то, что он называет циклом конвертации денежных средств, который состоит из запасов, кредиторской задолженности, дебиторской задолженности и движения денежных средств от операционной деятельности. Компенсационные пакеты 500 лучших менеджеров компании были скорректированы с учетом доходности инвестированного капитала и роста. Чтобы распространить информацию по всей компании, обучающие видеоролики для сотрудников начального уровня, а также внутренние информационные бюллетени подчеркивают важность этих показателей.

«Мы должны были заставить людей в нашей компании, от самого низкого уровня до самого высокого, понять цикл конвертации денежных средств и то, как они влияют на него», - сказал г-н Мередит.

Во многих отношениях прямая модель Dell особенно хорошо подходила для максимизации цикла конвертации денежных средств. Поскольку Dell продавала напрямую клиентам, у нее было мало или вообще нет запасов готовой продукции; потому что он покупал компоненты точно в срок, было очень мало инвентаря запасных частей; и поскольку клиенты часто платили Dell быстрее, чем поставщикам, поток денежных средств был положительным. С небольшими запасами, сокращение затрат на компоненты может быть быстро передано заказчикам, улучшая конкурентные позиции Dell. Проблемы заключались в той части продаж Dell, которая прошла через канал.

«Каждый раз, когда мы хотели изменить цены, что часто происходило, нам приходилось заходить в канал и защищать его от цен», - сказал г-н Мередит, говоря о распространенной в индустрии ПК практике компенсации дилерам за снижение цен.
в предложенной цене продажи. «Так что это заморозило нашу способность меняться, раздуло наш инвентарь и открыло для нас первого покупателя. Мы замедлили ход - мы стали посредственной компанией».

Фактически, как конкуренты, так и эксперты в отрасли в то время говорили, что Dell, а также вывод прямой модели, достигли своего рода естественного потолка и навсегда останутся маленькой нишей рынка.

Но у Dell были какие-то необычные ресурсы для молодой компании, особенно для старшего совета директоров, с такими тяжеловесами, как Майкл Х. Джордан, председатель и исполнительный директор Westinghouse Electric Corporation, и Майкл А. Майлз, бывший председатель и исполнительный директор Филип Моррис Компани. Под руководством совета директоров и при помощи исполнительной поисковой фирмы Heidrick & Struggles г-н Делл смог нанять Мортона Топфера, 23-летнего ветерана Motorola Inc., в качестве вице-председателя.

При поддержке г-на Dell и совета директоров г-н Топфер вывел компанию из розничного канала в 1994 году. Этот шаг позволил руководству сконцентрироваться на улучшении возможностей компании по продажам на местах крупным организациям и продажам по телефону малым предприятиям и потребителям.

«Реальная выгода от выхода из розничной торговли заключалась не только в прибылях и убытках, но и в внутренних разъяснениях», - сказал г-н Делл. «Все начали понимать стратегию Dell».

По словам г-на Топфера, выход из розницы был простым делом, но вскоре он понял, что у Dell другие проблемы. Он начал с уборки представительского номера.

«У них действительно не было такого опытного руководства, в котором они нуждались», - сказал он. «Было много замечательных людей, но они выросли изнутри, и у них не было опыта управления большой организацией». За исключением г-на Мередита и, конечно, г-на Делла, который остается председателем и главным исполнительным директором, г-н Топфер заменил каждого старшего менеджера. Затем он обратился в организацию компании.

В то время Dell была организована по функциям, с отделами по всему миру маркетинга, продаж по всему миру и так далее. «Это не сработало в том размере, в котором вырос Dell», - сказал г-н Топфер. «Единственным генеральным директором по умолчанию был Майкл. Никто на самом деле не владел частью компании ».

Таким образом, Dell перешла к региональной структуре, сохраняя центральное место только при разработке продукта. «Мы перенесли все остальное в регионы и дали возможность региональным парням управлять своими подразделениями в качестве самостоятельных компаний», - продолжил г-н Топфер. «Мы проводим реструктуризацию каждый год; мы продолжаем искать способы сегментировать компанию на значимые автономные подразделения, чтобы мы могли расширять возможности людей ».

Хотя Dell изначально сегментирована по географическим границам, так как каждая область растет, сама она сегментируется по набору клиентов. Например, Dell Americas теперь имеет 10 сегментов: потребительский, малый бизнес, средний бизнес, крупные корпоративные счета, корпоративные счета, федеральное правительство, правительство штата и местное правительство, образование, Канада и, наконец, Мексика и Латинская Америка. Все работают независимо друг от друга, делают свои собственные прогнозы, создают свои собственные маркетинговые планы и выбирают свой собственный ассортимент продукции.

Любая растущая бизнес-единица является кандидатом для дальнейшей сегментации. «Каждый раз, когда мы это делали, мы видели, что наш рост ускорялся, потому что сегмент становится более сфокусированным», - сказал г-н Топфер. «Мы запускаем его в Соединенных Штатах, но затем разворачиваем по всему миру, как это имеет смысл. Это позволяет развивать людей, которые очень настроены на свой сегмент рынка. Это один из способов справиться с ростом: не делайте работу настолько большой, чтобы простые смертные не могли справиться с ней ».

Но управление по сегментам представляет культурную проблему для некоторых руководителей, сказал г-н Топфер. «Некоторые люди по-прежнему оценивают себя по тому, сколько людей работают на них или сколько долларов они генерируют», - отметил он. «В Dell успех означает такой быстрый рост, что мы отбираем половину вашего бизнеса. Это другое мышление ».

Благодаря сегментации в соответствии с набором клиентов Dell может оптимизировать свои продукты для удовлетворения потребностей клиентов. А благодаря прямой модели и внедрению Dell современных информационных систем компания завалена мнением клиентов. Каждый контакт с клиентом по бесплатному номеру Dell, каждый щелчок мышью на веб-сайте Dell (см. Боковую панель, стр. 72), каждый запрос на обслуживание и его решение - все записываются. Когда клиент звонит для продажи или обслуживания, представитель Dell может сразу увидеть точную конфигурацию машин вызывающего абонента и их полную историю покупок. Если клиенты регулярно запрашивают дополнительную память или накопитель Zip, Dell может сделать эти конфигурации стандартными и немедленно измерить реакцию на изменения.

С таким большим количеством информации Dell не полагается на сторонние данные, используемые сторонними поставщиками для прогнозирования тенденций. Он также не выполняет каких-либо сложных операций извлечения данных из своих собственных записей.

«У нас нет сложной программы отчетности, но мы знаем, что будет», - сказал Кевин Роллинс, старший вице-президент и генеральный директор Dell Americas. «Она выпускается в таких объемах, что вы можете ей доверять. Мы делаем точечный анализ. Мы можем довольно быстро узнать, чего хотят люди, поговорив с клиентским набором, а затем протестировать его на веб-сайте ».

Хотя сегменты работают автономно, они зависят от общих ресурсов - закупок, производства, обслуживания и поддержки - и, как ожидается, будут обмениваться знаниями и возможностями.

«Мы добиваемся того, чтобы каждый из них был идеально выровнен, а затем ищем ключевые точки в разных сегментах, чтобы оставаться связанными, - сказал г-н Роллинз. - Это основано на коммуникации, а не на процессах. Наши процессы по определению динамичны, и мы настаиваем на массовом общении ». Это включает в себя бесчисленное количество сообщений электронной почты, но Dell также полагается на более устоявшиеся методы, включая множество встреч.

Действительно, менеджеры, которые уходят и выполняют свои собственные планы, плохо воспринимаются в Dell, даже если они выполняют свои функциональные цели.

«Вы должны говорить, вы должны слушать, и вдруг вы поймете, что находитесь в курсе», - сказал мистер Роллинс. «Я говорю новобранцам, когда они приходят:« Вы никогда не видели такой организации, как эта, - темп, поток информации, срочность все время ». То, что не хватает, это время. Мы пихаемся в переполнение
данные в головы людей и просить их усвоить их. Вот откуда у Dell стресс ».

Одним из способов, с помощью которого компания Dell снимает стресс, является тщательный отбор новых областей роста и осторожный выход на них. «Мы долго и упорно других возможностей вне ядра нашего бизнеса», сказал г-н Делл «, но один, было бы трудно найти другие предприятия, которые обеспечивают такую ​​же отдачу, и два, любое усилие, которое отнимает управление время и энергия от ядра разрушат ценность для наших акционеров. ''

С ростом своего основного бизнеса более чем на 50% в год Dell может позволить себе быть разборчивым, и после краха с ноутбуками руководители компании знают о затратах на выход на новый рынок. После 15-месячного перерыва Dell вновь вошла в бизнес, представив солидную линейку продуктов, и в настоящее время является № 7 поставщиком ноутбуков в мире.

Но этот опыт сдерживал проникновение Dell на серверы и рабочие станции. Dell вывела IBM, Compaq и Hewlett-Packard на рынок для серверов, более крупных компьютеров на базе ПК, предназначенных для обслуживания нескольких пользователей в сети, но теперь она связана с Hewlett-Packard, заняв второе место после Compaq. Точно так же он вышел на рынок для рабочих станций - мощных настольных компьютеров, обычно используемых для запуска технических приложений - только прошлым летом, почти через год после Compaq. Но руководители Dell говорят, что рассчитывают быстро завоевать долю рынка в этих продуктах с более высокой маржой.

«Мы нападаем на районы прибыли наших конкурентов, - сказал г-н Делл. - Compaq зарабатывает 60 процентов своей прибыли на 20 процентах своих продаж; Я был бы идиотом, чтобы позволить им продолжать это делать. По мере того, как мы получаем более полную линейку продуктов, и Dell становится более предпочтительным выбором по умолчанию, мы рассчитываем на увеличение доли ».

Но Dell заинтересована только в продуктах с проверенными рынками, и поэтому она избегает карманных вычислительных устройств или персональных цифровых помощников, суб-ноутбуков, телевизионных приставок и информационных устройств на базе Интернета, хотя при рассмотрении любой из них, если объем рынка развит.

«Мы сосредоточены на том, чтобы быть первыми в объемах, а не первыми на рынке, - сказал г-н Топфер. - Определение того, что вы не собираетесь делать, может быть столь же важным, как и то, что вы будете делать».

Dell также осторожна с другим основным средством роста - географическим расширением. Когда компания вышла на азиатско-тихоокеанский рынок, она решила продублировать всю модель прямых продаж в США, от технической поддержки до производства, а не использовать существующие возможности в регионе.

«Это занимает гораздо больше времени, но он служит барьером для входа для других», - сказал г-н Топфер. На долю Азиатско-Тихоокеанского региона и Японии в настоящее время приходится около 6 процентов доходов Dell, отставая от Европы на 26 процентов и Северной и Южной Америки на 68 процентов. ,

Dell не спешит въезжать в Южную Америку, несмотря на быстро растущие эко-номинации некоторых стран, и почти не присутствует на континенте. Compaq является № 1 в регионе, а IBM и Acer, крупнейший тайваньский производитель, связаны с № 2. Г-н Топфер сказал, что Dell сосредоточилась на ускорении работы в Азиатско-Тихоокеанском регионе и находится в процессе открытия операция в Чили.

Один из способов, по которым Dell решает не расширяться, - это приобретение. Мистер Делл насмехается над приобретением Compaq Tandem Computer Corporation и множества сетевых компаний. «Назовите сделку в отрасли ПК, которая сработала, - сказал он. - Я думаю, как акционер. Когда вы используете акции, чтобы купить компанию, это разбавление. Мы набираем сотрудников; мы приобретаем наши собственные акции. В принципе, у нас нет лучшего способа использовать деньги, поэтому мы возвращаем их нашим акционерам ».

Хотя г-н Делл сказал, что он слишком занят управлением компанией, чтобы думать о применении этой модели в других отраслях, он отмечает, что крупные заказчики изучают Dell в поисках путей внедрения некоторых из ее процессов.

«Ford Motor потратила немало времени, осматривая Dell, пытаясь понять, что такое сборка на заказ, - говорит он. - Везде, где у вас быстро меняется продукт, который быстро обесценивается, или у вас высокие наценки на канале, Прямая модель будет хорошей вещью ".

Одним из менее заметных преимуществ прямой модели является устранение амортизации запасов. Это особенно важно в индустрии ПК, где цены на компоненты всегда падают, поскольку поставщики внедряют более быстрые микросхемы, более емкие дисководы и устройства связи с более высокой пропускной способностью. В то время как у Dell 12 дней инвентаря, у типичного конкурента, который не продает напрямую, 30, а еще 40 на канале. «Это разница в 58 дней», - сказал г-н Делл. «Через 58 дней стоимость материалов снизится примерно на 6 процентов».

И хотя Dell известна занижением цен конкурентов на сопоставимые машины, ее средняя цена продажи на самом деле выше, потому что она обычно продает более новую конфигурацию. Руководители Dell говорят, что их ASP примерно на 2600 долларов, что на 1000 долларов выше, чем у Compaq. Аналитики говорят, что цифры искажены тем фактом, что Compaq продает много машин стоимостью менее 1000 долларов впервые, чего Dell избегает, но даже в этом случае ASP Dell выше, чем у конкурентов, на несколько сотен долларов.

«Это потому, что они продают свежую рыбу, - говорит Рик Шутте, аналитик компьютерной индустрии из Goldman Sachs. - Рынок ПК не настолько эластичен по цене; это производительность упругая. Dell обеспечивает большую производительность, а клиенты платят за это ».

Клиентам также нравится иметь дело непосредственно с производителем. «Вы разговариваете с продавцом в Dell, который очень заинтересован в том, чтобы поговорить с вами», - сказал Джоэл Тейлор, менеджер по информационным технологиям компании Trammell Crow, ведущего риэлтора в Орландо, штат Флорида. «Я могу позвонить своему Dell репутация, Криста, и скажите: «Я не получаю то, что хочу», и я получу то, что хочу. Я могу позвонить специалисту по обслуживанию через пять минут.

Конечно, конкуренты обратили внимание на успех Dell и ищут способы подражать частям ее модели. Compaq, впервые изучив приобретение Gateway 2000 или дочерней компании Micron Technology Inc., специализирующейся на персональных компьютерах, двух прямых продавцов, заявила в июле, что начнет выпуск ПК на заказ и позволит своим партнерам по каналам конфигурировать машины в соответствии со спецификациями клиентов. IBM и Hewlett-Packard предпринимают аналогичные шаги, и некоторые аналитики считают, что эти компании сократят разрыв с Dell.

«Реальность такова, что Compaq выяснил, как принять модель сборки на заказ для косвенного канала», - сказал Чарльз Р. Вольф, аналитик индустрии ПК в First Boston. «Таким образом, они пожнут много Преимущества, которые Dell имеет сейчас, даже если они не доставляются напрямую пользователям. Темпы роста Dell замедлятся, и их маржа окажется под давлением ».

Еще одна проблема для Dell - убедить поставщиков изменить способ ведения бизнеса в соответствии с моделью Dell. Несмотря на быстрый рост Dell и других прямых продавцов, они остаются меньшинством в индустрии ПК, и модели большинства поставщиков основаны на покупателях, которые покупают значительные запасы, а не на поставках точно в срок.

«Задача, с которой мы сталкиваемся, заключается в том, чтобы проследить, как мы обучаем базу снабжения, чтобы они понимали разницу в отношениях с прямой компанией», - сказал Кит Максвелл, вице-президент Dell по корпоративным закупкам. «Мы должны сесть за эти Генеральный директор и говорит: «Как насчет того, чтобы позволить вашему заводу работать на 75 процентов мощности, но сократить количество готовой продукции? Вы набираете скорость, чтобы компенсировать изменения спроса ».« Но он признал, что это нелегко продать ». Все, с кем мы имеем дело, являются первоклассными, но все они выросли в отрасли с этими кучами неэффективность », - сказал он.

Действительно, даже предпочитаемые поставщики Dell говорят, что принятие сборки на заказ на уровне Dell будет непростой задачей. «Мы используем процессы точно в срок», - сказал Дуг Спренг, исполнительный вице-президент по интерфейсным продуктам корпорации 3Com, эксклюзивного поставщика сетевых адаптеров для Dell. «Мы отходим от их модели - у нас есть запас готовой продукции, потому что мы строим, чтобы прогнозировать, а не заказывать. Мы несем ответственность за это; если мы пропускаем прогноз, мы должны его есть, а не они».

Сетевые карты, которые Dell покупает у 3Com, настраиваются по индивидуальному заказу, как и материнские платы, которые он покупает у SCI. Но большинство компонентов компьютера Dell являются стандартными, и руководители Dell говорят, что в индустрии ПК есть какое-то преимущество. это иллюзия

«Компаниям нужны вещи, чтобы коммодитизировать, потому что это устраняет риск», - сказал г-н Мередит, финансовый директор. «Перемешиваемость деталей на всех продуктовых платформах имеет решающее значение, поскольку снижает риск и увеличивает денежный поток».

В конечном счете, именно в этом и заключается модель Dell - снижение риска и увеличение денежного потока.

«Посмотрите на баланс Dell, - сказал г-н Делл. - В среднем за квартал мы генерируем больше денежных средств, чем вся наша база основных средств. Запасы и дебиторская задолженность являются рисками; если у вас их нет, у вас нет риска. Если вы можете сократить время между вашими поставщиками и клиентами, вы только что повысили свою рентабельность капитала и значительно улучшили свою конкурентную позицию.

Dell в интернете

Руководители Dell Computer Corporation часто говорят о том, чтобы вывести свою модель прямых продаж на новый уровень. Под этим они обычно подразумевают уменьшение запасов, сокращение времени цикла и еще более тесные отношения с ключевыми клиентами и поставщиками. Но одно видение следующего уровня уже доступно любому, у кого есть подключение к Интернету: онлайн-ссылка Dell о продажах в Интернете.

Dell начала предлагать свои продукты через Интернет в июле 1996 года, в то время, когда большинство компаний все еще вводили в действие технико-экономические обоснования для онлайн-торговли. Продажи достигли 1 миллиона долларов в день в январе 1997 года и превысили 3 миллиона долларов в день к концу года. А веб-сайт Dell является глобальным, со специальными страницами для стран Европы, Азии, Африки и Латинской Америки.

Для основателя, председателя и исполнительного директора компании Майкла С. Делла решение о продаже в Интернете было простым. Он признал, что целевые клиенты Dell - покупатели во второй и третий раз, которые знают, чего они хотят - уже были там.

«Если мы правы в том, что знающие покупатели идут в Интернет, это будет быстрое воспроизведение всей модели прямых продаж, - сказал он, - это самая чистая форма прямых продаж».

К концу осени у косвенных конкурентов Dell - Compaq, IBM и Hewlett-Packard - по-прежнему не было возможностей для продаж через Интернет, а также Gateway 2000, второй по величине прямой поставщик. Только Micron Technology и Power Computing, которые намного меньше прямых игроков, присоединились к Dell в деле продаж через Интернет.

«Мы уже сводим с ума сторонних парней, - сказал г-н Делл. - Попробуйте купить Compaq в Интернете; все, что вы можете получить, это номер «800» для вызова списка дилеров ».

Для любого, кто нацеливает браузер на www.dell.com, сообщение ясно. «Создайте свой собственный компьютер онлайн», - объявляет заголовок баннера. «Нажмите здесь, чтобы купить Dell прямо сейчас».

При нажатии на эти ссылки пользователь попадает на страницы предложений продуктов, сегментированных, как в автономном бизнесе Dell, по наборам клиентов: бизнес, домашний офис, домашний офис, федеральное правительство, правительство штата и местные органы власти, образование и так далее. Оттуда клиенты могут связываться с онлайн-«конфигураторами», которые позволяют им настраивать и настраивать цену машины в соответствии с собственными потребностями. Еще один щелчок приводит пользователя к защищенной странице для онлайн-транзакций по кредитным картам. От пяти до 10 Через несколько дней Федерал Экспресс поставляет компьютер.

«Наша основная идея заключалась в том, чтобы использовать Интернет, чтобы клиентам было проще вести дела с Dell», - сказал Скотт Эккерт, директор Dell Online. Основными задачами были снижение затрат для клиентов и для Dell, а также улучшение отношений с клиентами ,

«Мы сказали, давайте возьмем прямую модель и расширим эти части до Интернета», - вспоминает г-н Экерт.

Конфигураторы переносят сборку прямо на рабочий стол пользователя. Сервис и поддержка на веб-сайте предоставляют пользователям прямой доступ к тем же диагностическим инструментам, которые используются техническими специалистами Dell. Информационные системы Dell записывают конкретную конфигурацию каждого пользователя.

Хотя этот веб-сайт изначально был предназначен для малого бизнеса и домашних пользователей, 90 процентов бизнеса Dell приходится на корпоративных клиентов. Таким образом, теперь Dell создает собственные мини-сайты, доступные только для ключевых клиентов, таких как Boeing или MCI, с указанием их основных конфигураций и применением скидок за объем. Сайт предоставляет доступ к торговым представителям и персоналу полевой поддержки, назначенным для этой учетной записи, и предоставляет отчеты о состоянии всех открытых заказов в Dell.

«Цель состоит в том, чтобы позволить всем нашим клиентам совершать покупки по их цене через веб-сайт и получать индивидуальный опыт работы с нами», - сказал г-н Экерт. «Если мы сможем упростить сотрудничество с нами, мы должны увеличить наше проникновение в эти счета. Мы должны добавить дополнительный доход с течением времени. ''

Вопрос о том, увеличивают ли продажи Dell веб в настоящее время, пока остается открытым. Сеймур Меррин, консультант компьютерной индустрии, специализирующийся на канальных стратегиях, сказал, что, по его мнению, г-н Делл преувеличивает влияние Интернета.

«Дело в том, что его веб-сайт великолепен, но продажи по телефону снижаются, - сказал он, - он не получает новых клиентов - он просто переезжает туда, где они ведут бизнес».

У Dell есть различные инструменты для измерения веб-активности, от отслеживания щелчков мыши до чтения добровольной электронной почты от довольных клиентов, но г-н Экерт признал, что компании все еще не хватает точных цифр, когда речь идет о приросте продаж.

Опросы третьих сторон, посвященные веб-клиентам, показали, что до 70% были новичками в Dell, а 30% заявили, что купили бы у кого-то другого, если бы не могли заказать у Dell через Интернет. По словам г-на Экерта, расходы Dell в Интернете ниже, чем по телефону, но это не является основным фактором.

«Мы обнаруживаем, что это становится основной частью взаимодействия клиентов с Dell, независимо от того, как они попали к нам в прошлом», - добавил он. «Это еще одна точка присутствия Dell в наших клиентах. «повседневной жизни, и это само по себе важно».

Перепечатка № 98107

АвторыЛоуренс М. Фишер

, [email protected] В течение 15 лет освещал технологии для New York Times и написал для десятков других публикаций. Мистер Фишер из Сан-Франциско является лауреатом премии Херста за журналистские расследования.

Похожие

Комментарии