Интервью по управлению проектом на тему проекта и направления

Даниэль Кронес - руководитель отдела управления проектами в консалтинговой компании Dr. Ing. Краус и Партнеры ( www.kraus-und-partner.de ) и специализируется на организационном консалтинге, проектном консалтинге и мониторинге процессов изменений в национальном и международном контексте. После изучения бизнес-администрирования в HfWU Nürtingen с акцентом на организацию, управление проектами и корпоративное управление, он успешно получил степень магистра делового администрирования в Аугсбургском университете / Университете Джона Хопкинса в Балтиморе, специализируясь на организационном развитии.

Can Do: Project и line - две очень разные формы организации, которые часто являются причиной конфликтов между проектными и линейными менеджерами в повседневной рабочей жизни. Каковы основные различия между проектной и линейной организацией?
Даниэль Кронес: Конфликты между линией и проектом являются частью повседневной работы практически всех компаний. Чтобы в корне разрядить этот конфликт, полезно сначала распознать, что строка и проект спорят с двух разных точек зрения: например, строка жалуется на то, что специальные проекты неоднократно запрашиваются у проектов в короткие сроки, реализация которых оказывает негативное влияние на повседневную деятельность. Руководитель проекта, с другой стороны, жалуется на то, что жесткие структуры и отсутствие гибкости линии противоречат динамике, присущей проектам, и усложняют работу проекта.

Эти две перспективы обусловлены значительными различиями между проектной и отраслевой организацией:
В отличие от организации проекта, отраслевая организация существует постоянно, она отвечает за повседневную работу и внедряет известные стандартные процессы в отделе. Он также характеризуется хорошо отлаженными и хорошо известными процессами отчетности и принятия решений и имеет иерархическую структуру. Работа в линейке характеризуется высокой степенью планирования и высокой предсказуемостью событий.

Проектная работа, с другой стороны, имеет гораздо более высокую динамику и частоту изменений в своих процессах, что связано с новизной и сложностью проектов. Соответственно, планирование проекта сложнее, чем планирование линейных мероприятий. Организация проекта настроена для конкретного проекта, поэтому она существует только в течение ограниченного периода времени. Она сосредоточена на команде и отвечает за решение новых, междисциплинарных и сложных задач. Организация проекта использует новые и специально созданные каналы отчетности и принятия решений.

Можно сделать: С ростом числа проектов в компаниях конфликты между менеджерами проектов и линейными менеджерами также увеличиваются. Помимо проблем со связью и различных способов работы, тема управления ресурсами имеет большой потенциал для возникновения конфликтов: в то время как руководителю проекта срочно нужны специалисты для его проекта, руководителю отдела нужны его сотрудники для ведения повседневных дел. Как можно избежать или разрешить такие конфликты ресурсов?
Даниэль Кронес: Многие компании не испытывают недостатка в идеях и проектах. Наоборот, их часто бывает слишком много, потому что они хотели бы реализовать все проекты и желательно одновременно. Таким образом, конфликты ресурсов являются следствием отсутствия или недостаточной расстановки приоритетов команды высшего руководства. Этот «дефицит фокуса» легче всего можно компенсировать, создав портфель проектов, в который включены все проекты с приоритетом A, B или C. Расстановка приоритетов влияет на последующую организацию проекта и обработку конфликтов ресурсов.

Проекты чрезвычайно важны для успеха компании, предлагая себя в чистой проектной организации. Это исключает ресурсную борьбу между проектом и линией, потому что сотрудники назначаются исключительно для проекта.

Для проектов B (средний уровень важности) я рекомендую матричную организацию, в которой сотрудники выполняют свои линейные действия и работают над проектами одновременно. Достаточно прояснить возникающие конфликты ресурсов только на оперативном уровне. Пострадавшие сотрудники должны иметь возможность регулировать это сами, в случае сомнений руководитель проекта и линейный руководитель в диалоге должны найти решение вместе. Если это тоже не помогает, конфликт должен быть увеличен до уровня ответственности, например, перед владельцем проекта и директором отдела.

Для проектов C, имеющих среднее или меньшее значение для компании, так называемая организация влияния зарекомендовала себя на практике. В строке указывается наличие ресурсов, а менеджер проекта является своего рода «петиционером» с точки зрения ресурсов: он должен убедить линейных руководителей в выпуске ресурса.

Can Do: реализация четкой проектной организации подразумевает, что компания приобретает определенную проектную культуру и активно живет ею. Как это может быть конкретным? Какие условия должны создать компании, способные развивать культуру проекта?
Даниэль Кронес: Наиболее важным моментом в этом контексте является решение и постоянная приверженность руководства тому, что управление проектами важно в компании и имеет такое же значение, как и линейная работа. Однако это не означает, что по состоянию на это решение «все хорошо» и работа выполнена. Это требует дальнейших шагов, таких как назначение ответственного лица для управления проектом, который должен продвигать тему. Кроме того, компания должна инвестировать в повышение квалификации своих сотрудников, чтобы получить общее представление об управлении проектами и установить определенный уровень знаний в организации. В конце концов, необходимо создать сообщество управления проектами, желательно в каждой области бизнеса. Постоянно необходимо обсуждать камни преткновения и предложения по улучшению управления проектами.

У нас с доктором мед. Краус и Партнер сформулировали семь требований, которые способствуют формированию активной проектной культуры:

1. Проект в достаточной степени поддерживается высшим руководством.
2. В организации существует общее понимание содержания и важности управления проектами.
3. Организация имеет общее понимание роли руководителя проекта.
4. Проект определяет общие правила сотрудничества, которые также практикуются всеми участниками проекта.
5. Участники проекта имеют достаточные возможности для проекта.
6. У проекта есть официальное начало и конец.
7. В конце проекта будет проведен семинар «Извлеченные уроки».

Can Do: Руководитель проекта играет центральную роль в организации проекта: он должен быть специалистом, менеджером проекта и менеджером с мягкими навыками. Чем крупнее его проекты, тем больше востребованы его предпринимательские качества. Профессионалы с этим профилем немногочисленны. Как компании, особенно в связи с растущей нехваткой квалифицированных работников, могут создавать здесь персонал?
Даниэль Кронес: продвигая своих сотрудников с самого начала и создавая эквивалентную карьеру менеджера проекта в дополнение к линейной карьере. Кроме того, компании должны определить правильный курс на ранней стадии и предпринять предпринимательские действия - то есть «я беру ответственность за тему и довожу ее до максимально возможного успеха». Эта идея может быть применена ко всей компании, а также к отдельным задачам. При условии, что сотрудники имеют соответствующую квалификацию, компании должны как можно раньше передавать им как можно большую ответственность, а не только отдельные задачи, которые необходимо выполнить. Это позволяет сотрудникам лучше узнать, как обращаться с ответственностью и свободой. Это не значит, что тогда каждый может делать и делать то, что хочет. Конечно, компания должна определить пространство для маневра и руководящие принципы для области ответственности и дать возможность своим сотрудникам выполнять эти задачи.

Можно ли: по вашему мнению, как будет развиваться организационная структура компаний? Находимся ли мы на пути к тому, чтобы стать чистой проектной компанией, в которой большинство задач решается проектно-ориентированной работой?
Даниэль Кронес: Я не думаю, что это настолько экстремально, но я убежден, что проектно-ориентированная работа станет еще более важной в будущем, поскольку классические формы организации линии стали слишком негибкими для постоянно меняющейся среды. Например, все больше областей НИОКР и развития будут работать только в проектах или, при необходимости, будут физически отданы на аутсорсинг из своих существующих помещений и отделены от линии в качестве собственной проектной организации в своих собственных инновационных центрах. Примером является научно-инновационный центр BMW Group.
По моему мнению, в будущем классические формы линий будут «единственными», ответственными за чистое производство товаров, или будут использоваться для очень стабильных организационных процессов (персонал, контроль, закупки, продажи и т. Д.).

Can Do: Мистер Кронес, мы благодарим вас за этот очень интересный разговор

Нажмите здесь, чтобы получить больше интервью по управлению проектами, которые мы провели.

Похожие

Комментарии